איך לשפר תפוקות וביצועים?

איך לשפר תפוקות וביצועים?

מאת ד"ר יעל בודואן ודורית פרגמן

החיפוש אחר כלים לשיפור ביצועים משותף למנהלים רבים. איך ממנפים את יכולות העובד? מהו משוב אפקטיבי? איך מחדדים את היכולות החזקות שלו? ומתי מתקבלת בקורת ללא התנגדות?

שלום רב,
אני מנהל סניף, בן כ-30 עובדים,  של ארגון פיננסי גדול המונה אלפי עובדים. הארגון שלנו, מטבע הדברים, מנהל מערכות משוב והערכות לעובדים בכל רמות הארגון. מערכות אלו כוללות הערכות ומדידות שוטפות (בהתאם לתפקידים השונים) וכן הערכות שנתיות. ההערכה השנתית לעובד כוללת בדרך כלל הערכת ממונה ישיר ולעיתים גם של ממונה עקיף. אלו אמורים להתייחס לתפקודו של העובד במונחי הישגיו ועמידה ביעדיו; הערכת תפקוד כללית הנוגעת גם למימדים רכים יותר; וכן תיאום ציפיות עם "המבט קדימה". אני חש כמנהל, שהמטרה המרכזית שלי בהערכת ביצוע זו, דהיינו – שיפור ביצועים, אינה מושגת במלואה. כמו כן, איני מוצא בשיחות אלו אינפורמציה נוספת שתהווה כלי ניהולי תומך החלטות עבורי.
מה תוכלו להציע לי שישפר עבורי את תפוקות מערכת המשוב הארגונית, זאת בהתחשב בעובדה שאין לי יכולת לשנות מהותית מערכת זו?
בתודה, אלי, מנהל סניף

אלי, שלום רב לך,

מתוך שאלתך משתמע כי אתה עובד בארגון "מתקדם" מזווית הראיה של מערכות משוב ארגוניות. ברבים מהארגונים עדיין אין מערכות מדידה מובנות כלל ועל אחת כמה וכמה אין מערכות שנותנות מידע שוטף. כמובן, שמערכות מדידה חשובות ותורמות מידע חשוב לארגון, למנהל ולעובד. עם זאת, אתה עדיין מחפש כלים נוספים לשיפור ביצועים. נציין בטרם נענה כי החיפוש אחר כלים לשיפור ביצועים משותף למנהלים רבים איתם אנו עובדות, ללא קשר לאיכות מערכות המשוב בארגון.

נעבור קודם בקצרה על מטרות אפשריות שישנן למערכות משוב והערכות עובדים ארגוניות, לאחר מכן נמליץ על אפשרויות נוספות העומדות בפניך.

מטרות מערכות הערכה ומשוב ארגוניות הן:
אמצעי לשיפור ביצועים והתפוקות של העובדים.

הנעת העובדים

כלי לקבלת מידע מהימן תומך החלטות לגבי תהליכי פיתוח קריירה, ניוד, קידום, הדרכה וכדומה.

כלי לחיזוק תקשורת ארגונית ובין אישית.

כלי להעברת מסרים ארגוניים.

כלי מסייע לזיהוי עובדים בעלי כישורים חריגים או בעלי יכולות נמוכות.

מערכות משוב ארגוניות נועדו לאסוף את המידע הנחוץ למטרות לעיל ולנהלו כיאות. אולם, מנהלים רבים חשים סוג של החמצה מול השימוש במערכות הקיימות, ואינם בטוחים באפקטיביות שלהן. זאת ועוד, לעתים אף יוצאים המשתתפים בשיחות הערכה בתחושות קשות של תסכול ורוגז. גם המחקר בתחום מראה כי תופעות אלו אכן ידועות בארגונים רבים.
ממצאים אלו מעלים את השאלה – מה ניתן לעשות על מנת לתמוך במערכות המשוב וההערכה הקיימות ולשפר את האפקטיביות שלהן?
ראשית נמליץ להתייחס אל  תהליכי הערכה ארגוניים כאל תהליכים מתמשכים, לא פגישה חד או דו שנתית. על מנת שמערכת משוב תהיה אפקטיבית עליה להכיל, מלבד הכלים הארגוניים הרגילים כגון שיחות הערכה, גם תהליך קבוע ומתמשך בין המנהל לכפיפיו. תהליך כזה, בו העובד מקבל ברציפות, בנועם ובפתיחות משוב ממנהלו מאפשר את הדברים הבאים:
• קיום תקשורת בין אישית וניהולית טובה וברורה.
• תיאום ציפיות מעודכן.
• קבלת משוב הדדי (כן, גם למנהל…).
• הכי חשוב – שיפור מתמיד.

כך, לעובד וגם למנהל ברורה ה"תמונה", המאפשרת שיפור מתמיד וצמיחה, במשך כל השנה.

כלי נוסף עליו אנו ממליצות הוא גישת מתן משוב  המתבססת על תפיסת "התחקיר המוקיר" –  Appreciative Inquiry.
בסיס הגישה של חקר מוקיר טוען כי התמקדות ב"מה חלש" אצל העובד יכולה לגרום להתנגדויות, להדיפת המשוב ולכן לכישלון בתקשורת ובאופן טבעי גם במטרת שיפור הביצועים. הגישה מתמקדת לכן בחקר העוצמות והחוזקות של העובד, בהצלחותיו, בסיטואציות בהן הוא במיטבו. זאת מתוך הנחה כי כאשר העובד במיטבו, הוא יהיה האפקטיבי ביותר עבור הארגון.
לפי גישה זו, המנהל ייזום ראיונות קצרים עם עובדיו שיאפשרו להם לגלות ביחד, מתי הם במיטבם. ראיונות אלו יתנו למנהל מידע יעיל על העובד, ובמהלכם גם יתבררו  ויוגדרו לעובדים דברים על עצמם…
פרופסור קלוגר, על בסיס תפיסת החקר המוקיר, מציע גישה הנקראת Feedforword  לניהול ראיון עם העובד, ומקדימה את שיחות המשוב הפורמליות (וגם מהווה עבורן בסיס).
בראיון זה, ישתמש המנהל בתפיסה של חקר מוקיר.
המנהל יוכל לשאול את העובד לדוגמא:
היזכר באירוע חיובי בעבודה שבו הרגשת מצוין וביטאת את יכולותיך בצורה הטובה ביותר.
מהו האירוע? (לדוגמא: "לקוח התלונן ופתרתי את זה כך שהלקוח המשיך לעבוד איתנו ואף הגדיל את רכישותיו")
מה איפשר את קיומו? (לדוגמא: "הייתי מאד קשוב/ התנאים הסביבתיים מאד תמכו/ המנהל הישיר גיבה אותי"…)
כיצד הרגשת? (לדוגמא: "מאד נוח/ מלא אנרגיה/ שאני יכול לטפל בעוד מקרים כאלו בהצלחה"…)

מתשובות אלו, המנהל והעובד יוכלו ביחד להגיע למסקנה מהם התנאים שאפשרו לעובד להיות במיטבו. בהמשך,  הם יוכלו לנסות ולראות באיזו מידה יש קשר סביר בין התנאים שאפשרו לעובד להיות במיטבו ובין התוכניות האישיות והארגוניות (עבור העובד) לטווח הקצר והארוך.

הנחת היסוד היא ששיחה מסוג זה, מזכירה חוויות חיוביות ומוצלחות ומעוררת מוטיבציות טבעיות של העובד – להיות שוב במצבים בהם חש נוח ואפקטיבי. בשיחה כזו יתברר לך ולעובד באילו סיטואציות בדיוק הוא טוב, מה מעניין אותו, מתי הוא ממצה את יכולותיו.  כך תוכל כמנהל לסייע לו לתעל את יכולותיו למקומות מסוג זה.  זאת ועוד, כשאיתרת כמנהל, ביחד עם העובד, את נקודות החוזק שלו, תוכלו בצוותא למנף אותן.
מצאתם, לדוגמא, שהעובד חש בנוח והצליח מרבית להתמודד עם בעיית שירות מורכבת ביותר? תוכל להרחיב את תפקידו ולגוונו לטיפול בבעיות מסוג זה. כך תוכל להשתמש בדרך המיטבית בכישורי העובד (יסייע לתוצאות הארגוניות) ולאפשר לו גיוון ואחריות במטלותיו (יסייע להנעת העובד ולשביעות רצונו).
עם זאת, באופן טבעי, לאחר הדיון בנקודות החוזק ובחיובי, העובד יהיה פתוח יותר לאיתור ודיון בנקודות בהן הוא חלש יותר וייטה פחות להדוף גם משוב מתקן. כך, הגישות המבוססות על החקר המוקיר מאפשרות גם מתן משוב מתקן בצורה אפקטיבית יותר.

נסכם את הדרך בה תוכל לשפר את אפקטיביות מערכות המשוב הארגוני ולתמוך בה להשגת המטרות שצויינו בראשית המאמר:
לאמץ תהליכי משוב רציפים וממושכים.
לאמץ ראיונות קצרים המבוססים על עקרונות החקר המוקיר.

לנהל ראיונות המבוססים על  שיטת  , Feedforword  להתמקד בעוצמות העובד ולמנפן לסיטואציות נוספות בעבודה.

בהצלחה.

!

Share: