הטמעת שינוי

שינוי מול הרגל
מאת ד"ר יעל בודואן ודורית פרגמן

כדי להטמיע בהצלחה שינוי התנהגותי – במיוחד אצל עובדים ותיקים הפועלים מתוך הרגל – יש להתחיל בשינוי רגשי ומחשבתי; אחר-כך יש לבצע חזרות רבות, ממש כמו אימון בעיטות לשער בכדורגל.

 

יעל ודורית שלום,

אני מנהל חדש בארגון גדול עם צוות עובדים שברובו הגדול ותיק. אני מוצא הרבה יתרונות בהיותו של הצוות ותיק – עובדים מקצועיים, הרבה ניסיון, מחויבות גבוהה לארגון ויציבות (אין חשש שעובדים אלו יעזבו את הארגון). יחד עם זאת, במטרה לשפר ביצועים, יש לי הרבה רעיונות חדשים שאני רוצה להטמיע בקרב העובדים אך אני מוצא קיבעון מחשבתי והתנהגותי. קשה לשנות הרגלים. קשה להטמיע שיטות עבודה ומיומנויות חדשות. אשמח לשמוע רעיונות והמלצות כיצד ניתן לקדם הטמעה של דרכי עבודה ומיומנויות  חדשות.

תודה. דני, מנהל אגף.

שלום רב,

אני מנהל שירות בארגון שירותי גדול. צוות נותני השירות מונה כ – 100 עובדים.  לאחרונה, כנגזרת של  אסטרטגיה חדשה בחברה, הוחלט על שינוי תרחישי השיחה. התסריטים החדשים הוצגו בישיבת הצוות הניהולי ובעקבות זאת התנהל דיון סוער. תהליך זה חזר גם בכל אחד מהצוותים.  לפני שבועיים התחלנו לעבוד בשיטה החדשה ובמקביל הופעל מערך של לקוח סמוי לבקרה. נראה כי הדבר אינו פשוט כל כך. אני רואה רצון טוב מצד העובדים, אך בפועל המשובים של הלקוח הסמוי משקפים קושי משמעותי בהטמעה של התסריטים והמיומנויות החדשות הנדרשות. אשמח לעצתכם.

בברכה.
יוסי, מנהל מחלקת שירות.

 

דני ויוסי שלום,

אנו שמחות לנצל את הדמיון בין שתי השאלות על מנת לענות לשניכם יחד.
על אף הסיבות השונות לכניסה לתהליך השינוי, הקושי המתואר בשאלתכם דומה – קושי בהטמעת מיומנויות/שיטות חדשות בקרב עובדים שרגילים לעבוד בדרך אחרת.  אך עושים זאת? מהי  הדרך הקצרה ביותר? מהי הדרך המהירה ביותר? כיצד

נמזער התנגדויות/נזקים בדרך? אכן, משימה לא פשוטה.
כמובן, שככל שההרגל חזק יותר בקרב העובדים (שנים של התנהגות חוזרת ונשנית במסגרת התפקיד), הקושי לשנות את ההרגלים שלהם עולה. הרגלים ושגרה  הם האויב של  השינוי וההתחדשות. מחד גיסא, מצב של סטטוס קוו מאוד נעים לכולנו, הוא מוכר, אינו דורש מאמץ ולכן נמצא ב"טווח הנוחות". מאידך גיסא, ברור לכל כי הסביבה העסקית הדינאמית מחייבת את הארגון ועובדיו להיות בתהליך מתמיד של שיפור והתאמה לדרישות המשתנות.

אז מה ניתן לעשות?
על-מנת לשפר תוצאות וביצועים, נמליץ כי שינוי תהליכי עבודה ילווה במתן כלים וסיוע בהטמעה של מיומנויות רלבנטיות . לדוגמא, אם מנהל מעוניין להעלות מחזור מכירות, או לשפר שירות, באפשרותו לשפר את תהליך העבודה.  למשל, בהתאמה, למצוא מנגנון יעיל למעקב ובקרה אחר הצעות שניתנו ללקוח, או לקצר את זמן המענה ללקוח פונה. במקביל, עליו להשקיע בשיפור מיומנויות העובדים – לשפר את מיומנויות הטיפול בהתנגדויות של אנשי המכירות או בהתאמה את יכולת ההתמודדות של איש השירות מול לקוחות זועמים.  דברים אלו תומכים בדרך שנבחרה על מנת לשפר ביצועים.
על-מנת לשפר התנהגות, יש לבחון עמדות, ובמידת הצורך לנסות לעצבן בדרך שתהלום את השינוי המיועד. למשל, אם מנהל מעוניין להטמיע שירות יוזם (יוזם = מכירה תוך כדי מתן השירות) בקרב אנשי שירות, אך הדבר מעלה התנגדות, בעיקר בקרב עובדים ותיקים הטוענים כי הם אנשי שירות ואין זה מתפקידם למכור. העובדים "נאחזים" בטענה כי הלקוח מעוניין בשירות ולא ש"ידחפו לו מוצרים נוספים". כמובן, שאם זוהי עמדתם הבסיסית של העובדים יקשה עליהם לאמץ התנהגות יוזמת, או תסריט שיחה המורה להם להציע ללקוח ממרכולתם. כך שללא רה-עיצוב של עמדות  העובדים, יהיה זה נאיבי לצפות להטמעה של תרחישי שיחה חדשים.
כיצד נשפיע על עמדות?בתהליך משולב של חשיבה ובחינת הרגשות נבדוק את הנחות היסוד, נדון בהן, ננסה לאתגר אותן ברוח הזמן והמקום, נבחן מה בולם אותנו, מה חוסם אותנו, וננסה להוביל את צוות העובדים לעמדות ורגשות שיאפשרו להם הטמעה של תהליכי העבודה והמיומנויות ההתנהגותיות הנדרשות.
למשל, נחזור לרגע למנהל המנסה להטמיע מכירה יוזמת. רגשות כמו פחד, חשש, חוסר ביטחון עצמי, יכולים להוות גורמים מעכבים לפתיחות ולשינוי עמדות ומכאן גם יעכבו הטמעה של מיומנות חדשה. לחילופין, הצפה של הגורמים החוסמים, דיון ובחינת דרכי ההתמודדות יובילו לפתיחות מחשבתית ולנכונות לבחון ולאמץ עמדות חדשות.

לסיכום, בחינת הרגשות והמחשבות מאפשרת כניסה לדיון בעמדות, התאמה והטמעה של עמדות חדשות מהוות תנאי להטמעה והפנמה של שינוי נדרש (שינוי התנהגותי או שינוי הרגלי עבודה). הטמעת השינוי (כמובן בהנחה כי השינוי הינו בדרך הנכונה) תוביל לשיפור ביצועים ותוצאות.

הדרך לשיפור מתחילה ברגשות ומחשבות; עוברת לעמדות; מגיעה לשינוי התנהגות ו/או הטמעת תהליך עבודה חדש; לבסוף נצפה לשיפור תוצאות.

אכן כפי שאתם מציינים, וכפי שניתן להתרשם מההסבר לעיל, הדבר אינו פשוט. על כן, מומלץ במצבים להיעזר ביועץ ארגוני שזו התמחותו.

שאלה נוספת שעולה בהקשר לדיון זה – כמה "חזרות" יש לעשות על מנת להטמיע מיומנות חדשה? מה תדירות האימון הנדרשת? כיצד נבטיח שבעת לחץ, העובד לא יחזור להתנהגות הישנה והמוכרת וישכח את המיומנות החדשה?

התשובה למספר החזרות ותדירות החזרות הנדרשות לצורך הטמעה תלויה בסיטואציה ואין לגביה נוסחה. הצצה לעולם הספורט (הקרוב ללבנו) מעידה על אלפי חזרות לצורך הטמעה של מיומנות בזיכרון הסנסו-מוטורי. במדעי ההתנהגות טרם נבחן הדבר. אנו יכולות להעיד מניסיוננו כי לתפקיד החניכה, המסר העקבי, המשוב והבקרה, מקום מרכזי בתהליך ההטמעה.

כיצד נבטיח עקביות בשימוש במיומנות החדשה גם בעיתות לחץ או סערות רגשיות? ככל  שההטמעה תהיה עמוקה  יותר נצפה לפחות "התחלקויות" בהמשך הדרך.
מאחלות הצלחה.

יעל ודורית

Share: