וירוס האחריות

וירוס האחריות
מאת יעל בודואן ודורית פרגמן

שלום רב,

אני מנהלת בחברה שעברה בשנתיים האחרונות שני גלי פיטורין בהם פוטרו כ – 30% מהעובדים. בעקבות צעדים אלו ישנה אוירה של לחץ, חשש, חוסר הוגנות, חוסר אמון ("האם אני הבא בתור?") במערכת וחוסר רצון ל"התגייסות".
מאז הקיצוצים האחרונים נפלו עלי מספר משימות חדשות וכבדות, ולחץ עצום לביצוע איכותי ללא פשרות.
כל כך הרבה משימות וכל כך מעט זמן לעשות אותן. הלוואי והיה לי למי להאציל קצת משימות. תמיד, כולם פחדו על מקומם אך היום לאחר גל הפיטורין האחרון, קיים חשש גדול יותר ומוחשי יותר. בנוסף, העובדים מהססים להעיז, ליצור, ליזום, להשקיע….איך אני יכולה לסמוך על העובדים?"

אלכסנדרה (שם בדוי) מנהלת מחלקה בחברת היי-טק

שלום רב,

יש לי המון רעיונות חדשים ויצירתיים ואני מרגיש שאני יכול לתרום המון, אבל המנכ"ל לא סומך על אף אחד, רק על עצמו!! בהתחלה הייתי מציע, יוזם, מנסה לקחת על עצמי עוד ועוד, היום אני אפילו לא מנסה. אני עושה את העבודה שלי בשקט, מבקש אישור על כל דבר. כן, אני מנהל בכיר ובמודע בחרתי להיות "ראש קטן". לפעמים העבודה "תקועה" ימים ואני יושב ומחכה שהוא יקבל החלטות ויורה לי כיצד להמשיך. אולי יש לכם רעיון יצירתי מה עושים?

רמי (שם בדוי) מנהל בכיר ברשת שיווק

על-אף השוני הרב בין שתי שאלות אלו, בשתיהן מתוארות דילמות, שבתוכן עולה גם שאלת האמון.
בשאלה הראשונה, בארגון בו היה גל פיטורין מבניים, אנו מזהים מצב בו, זמנית לפחות, מתערער אמון העובדים במערכת. במצב כזה, ההשפעה לטווח הקצר והבינוני הנה הורדת מאמצים ו"הורדת פרופיל", בבחינת "למה לי להתאמץ, אם ממילא יש סיכוי שישלחו אותי?….". כמו כן, נזהה נכונות נמוכה יותר להיות יצירתי, להציע רעיונות, ליזום פעולות , לקחת סיכונים ולהיכנס לתחומים חדשים.
כתוצאה מהשפעות אלו, ניתן להבין את תחושותיה של המנהלת ש"אין על מי לסמוך".
בשאלה השניה, אנו מזהים בעיית אמון מזווית אחרת. כאן, המנהל מטבעו אינו בוטח בסביבתו, מעדיף להחליט ולעשות הכל לבד (סגנון ריכוזי בולט). מנהל זה  מעדיף עובדים "שקטים" וממושמעים על פני עובדים יוזמים ו"ראש גדול". התוצאה – בהתאם למה שמתאר רמי, העובדים מתאימים עצמם למנהל זה, המוטיבציה שלהם יורדת ובהתאם, מידת האפקטיביות.

תהליכי העבודה המשתקפים מסיפורים אלו מצביעים גם על תופעת  "וירוס האחריות" (רוג'רס, 02 ). וירוס האחריות "תוקף" מנהלים ועובדים בכל סוגי הארגונים ובכל הדרגים הניהוליים. כפי שניתן להתרשם גם מהשאלות הללו,"וירוס האחריות" מונע לקיחת סיכונים ובכך חוסם הזדמנויות.

מהו וירוס האחריות (RV) ? 
התנהגות של לקיחת אחריות שלא בהתאם לדרישות ולציפיות מהתפקיד. הוירוס תוקף בשני הכיוונים: עודף אחריות וחוסר אחריות. עודף אחריות או אחריות יתר הינו מצב שהמנהל/ עובד לוקח על עצמו יותר מדי אחריות. מנגד, חוסר אחריות או אחריות חסר מאפיינת בעיקר עובדים שאינם לוקחים על עצמם את האחריות הנדרשת בתפקיד. לדוגמא, בארגון בו ישנם גלי פיטורין, תוקף וירוס אחריות החסר את העובדים (ועתה הם ייקחו אחריות נמוכה יותר מזו המצופה מהם). במקרה בו המנהל ריכוזי, תוקף וירוס האחריות בשני כיוונים – המנהל לוקה בעודף אחריות, העובדים "ידבקו" בחוסר אחריות כתוצאה מהתנהגות המנהל.
לוירוס השלכות וסכנות שחשוב שכל מנהל יהיה ער להן:

1. עלויות פיננסיות. הוירוס פוגע במיצוי פוטנציאל כוח האדם בארגון.
2. פגיעה בשיתוף הפעולה. בפרויקטים ובתהליכי עבודה בהם נדרשת אינטגרציה, וירוס האחריות עומד כמכשול בין השותפים לתהליך.
3. פגיעה במוטיבציה של העובדים. חוסר איזון ברמת האחריות משפיע ישירות על רמת המוטיבציה של הפרט – אחריות יתר מובילה לשחיקה מהירה וגבוהה ולירידת מוטיבציה בעקבותיה. ומנגד, מצב כזה מוביל לאחריות חסר בסביבתו של המנהל. אחריות חסר גורמת לחוסר אתגר, חוסר עניין, פגיעה באכפתיות ובמוטיבציה באופן כללי.
4. תקשורת לקויה. המנהל ועובדים שנדבקו בוירוס האחריות אינם משתפים ואינם מתייעצים עם העובדים או שותפים לעבודה. כך נפתח מעגל של ליקויים בתקשורת, על תוצאותיהם הבלתי נמנעות.
5. חוסר אונים נרכש. העובד שחשוף לארגון שאינו חש בו בטוח או למנהל שאינו בוטח בו, שאינו מאציל סמכויות ומשימות ובעצם משדר "לעבוד אתה לא יודע ולא מסוגל", מפתח חוסר ביטחון עצמי. החשש והפחד להיכשל מתעצמים והעובד לומד כי הדרך הנכונה לעבוד היא על ידי מה שמכונה "הקטנת ראש". העובד לומד לשבת בשקט, לא ליזום, לא להציע הצעות, לא לקבל החלטות.

מה עליכם לעשות? אנו מודעות לכך שקל לדבר, קשה ליישם, ובמיוחד בימים אלו. אך כאמור, מחיר ההידבקות בוירוס יקר לארגון ולפרט ולכן כדאי לנסות.

להלן הצעות בשתי רמות – רמת הפרט ורמת הארגון.

רמת הפרט – רוג'רס ( 2002) הגדיר  את סולם האחריות המהווה כלי עזר להבנת חלוקת האחריות בארגון, בדרך למלחמה בוירוס האחריות. נראה כי שימוש בסולם זה ככלי, יוכל לשפר את המצב בשני המקרים שתוארו לעיל.
הסולם הינו כלי העוזר לבחון את המצב ולהבנות תקשורת אפקטיבית בין שני שותפי תפקיד בעבודה. הטענה היא כי שיפור התקשורת בין הצדדים תוביל לחלוקת המטלות בהתאם ליכולות, כך שהפרט ימקסם את יכולותיו. תקשורת אפקטיבית תגביר את שיווי המשקל, תאפשר תמיכה הדדית ותגביר גם את מחויבות הפרט לביצוע המטלות.

לסולם האחריות שישה שלבים:
1. שלב 1 – אי לקיחת אחריות. הכפיף מבקש מהממונה פתרון לכל בעיה שעולה, הוא מצפה שממונה יפתור הכול וייקח אחריות על הכול.
2. שלב 2 – הכפיף מצפה שהממונה יפתור את הבעיות שעולות, אך במקביל הוא מגלה נכונות ללמוד.
3. שלב 3 – הכפיף משתף בבעיות שניתקל בהן ומצפה לקבל תמיכה ועזרה בדרך לפתרון.
4. שלב 4 – הכפיף שנתקבל בבעיה, חושב על מספר פתרונות אפשריים, הוא מציג בפני הממונה את רעיונותיו ומצפה שהממונה יקבל החלטה.
5.  שלב 5 – הכפיף שנתקבל בבעיה, חושב על מספר פתרונות אפשריים, הוא בוחן את האפשרויות וממליץ לממונה על הפתרון שלדעתו יש לאמץ ולפעול.
6. שלב 6 – הכפיף שנתקל בבעיה בוחן את האפשרויות, מחליט על הדרך המועדפת, פותר את הבעיה ומידע את הממונה על החלטתו.

לטענתו של רוג'רס, במצב האופטימאלי הכפיף צריך לנוע בין שלב 2 לשלב 5. כפיף הנמצא בשלב 1 (שאלה מס. 1) או בשלב 6, נגוע (בכיוונים מנוגדים), בוירוס האחריות ואינו מנצל כלל את הפוטנציאל הגלום בו. האתגר שלכם כמנהלים לטפח את הכפיף ולעזור לו לעלות בסולם באמצעות הדרכה והאצלה הדרגתית. מנגד, האתגר שלכם ככפיפים (שאלה מס. 2) הוא לנסות  ולטפס שלב בסולם, להגיע למצב בו חלוקת האחריות מתאימה, אפקטיבית מבחינה ארגונית ונוחה לשני הצדדים.

רמת הארגון – צרו הזדמנויות שלא יאיימו ולא יגרמו לפחד מכישלון, שכאמור מכניס את העובד/מנהל לסחרור של הוירוס. מהן אותן הזדמנויות? להלן רשימה חלקית שאנו בטוחות שאתם יכולים להוסיף לה מניסיונכם האישי:

1. הבעת אמפטיה לרגשות שותפי העבודה שלכם ולחששותיהם.
2. אימוץ הסיסמא "מי שלא עושה לא טועה" כחלק מהתרבות הארגונית.
3. אימוץ הפתגם הסיני העתיק האומר "מותר לטעות כל יום טעות אחת, אך אסור לחזור על אותה הטעות פעמיים" , גישה המעידה על תהליך למידה בארגון.
4. אימוץ סגנון ניהולי משתף. סגנון ניהולי המתייעץ עם העובדים וחושף אותם למגוון האפשרויות, השיקולים והדרכים ( גם אם לא הם מחליטים בפועל).
5. מתן גיבוי לטעויות.
6. מתן תמיכה רגשית גם במצבי חוסר הצלחה.
7. אימוץ טכניקות של סיעור מוחין.
8. חניכה והדרכה המשלבות תיאום ציפיות ברור.
9. מתן כלים ברורים לקבלת החלטות: קביעת תנאים מקדימים, קביעת מסגרת וגבולות וקביעת קריטריונים ברורים לקבלת ההחלטות.
10. שימוש במבחנים/אבחונים אובייקטיבים בהם העובד יכול להיעזר לצורך קבלת החלטות ועל מנת להעריך את ההחלטה שקיבל.

בהצלחה.

Roger, L.M. (2002). The Responsibility virus