מאת ד"ר יעל בודואן ודורית פרגמן
בהכנת התשובה השתתף עופר זקס, בעבר סמנכ"ל משאבי אנוש ב ECI טלקום, השתתף במספר מיזוגים ורכישות, וכיום עוסק בנושא כיועץ.
סטטוס הירחון לחשיבה ניהולית, גיליון ספטמבר , 2005
איך ומתי מודיעים על איחוד בין אגפים או חלקי ארגון אחרים? איך נלחמים בשמועות, בחרדות ובהתנגדויות? איך מפיקים את המירב מהשינוי? איך מקיימים אותו כהלכה? ואיך עושים מיזוג אפקטיבי?
שלום רב,
אני מנהל אגף בארגון תעשייתי גדול. שינויים באסטרטגיה העסקית של הארגון הובילו לשינוי במבנה הארגוני ולאיחודים של מספר פונקציות ארגוניות. חלק משינוי זה נוגע לאגף עליו אני אמון, אשר עומד להתאחד עם אגף נוסף. אני מיועד להיות מנהל האגף המאוחד (אנהל בערך כמאתיים איש, בעיקרם מהנדסים ואנשים טכניים). השינוי טרם הוכרז פורמאלית אך השמועות פשטו בחברה ומאוד מעסיקות את העובדים והמנהלים כאחד. אני בינתיים בוחר לא ליזום מהלכים בנושא, מחכה שהמנכ"ל ייתן אור ירוק לשינוי. אתן בטח מתארות לעצמכן שהמצב הנוכחי פוגע בעבודה השוטפת.
אשמח לשמוע את דעתכן, כיצד עלי לפעול בשלב הנוכחי? וכן אשמח לקבל טיפים לפעולה כאשר נתחיל בתהליך האיחוד בפועל.
מייק, מנהל אגף, ארגון תעשייתי גדול, צפון הארץ
מייק שלום,
את תשובתנו הפעם אנו כותבות ביחד עם עופר זקס, יועץ ארגוני מומחה למיזוגים ורכישות, עימו אנו עובדות בתחום המיזוגים.
פנייתך אלינו נעשתה בזמן הנכון וטוב שלא יזמת עדיין מהלכים בנושא איחוד האגפים שבראשם אתה עתיד לעמוד. העיסוק באיחוד יחידות ארגוניות מקביל מתודולוגית לעיסוק במיזוגים ורכישות. בעשור האחרון נצבר ידע תיאורטי וידע מעשי רב בנושא ואותו נשמח לחלוק עימך.
ראשית, העובדה שנבחרת למלא את התפקיד המאתגר, מעידה על כך שהמנכ"ל מצא אותך ראוי למלאו. העובדה שהינך מנהל בארגון תסייע לך ביישום השינוי וזאת בהנחה שאתה מעורה באסטרטגיית החברה ובמניעים לאיחוד. בין אם המניעים הינם של צמיחה, התייעלות או אחרים, עליך מוטלת המשימה למצות את הסינרגיה והתועלות מהשינוי הצפוי. מצפים ממך לבנות תהליך מתוכנן היטב, תהליך של אינטגרציה שיוביל להצפת ערך לחברה, לעובדים וללקוחות (אחרת בשביל מה לאחד?…). אמרנו סינרגיה – אמרנו מצב בו שתי יחידות שהתמזגו מעלות את התפוקה שהארגון היה מקבל לו לא היה מתרחש מיזוג, או, במילים אחרות – אחד ועוד אחד > מ-2.
אתגרי ההצלחה מחייבים אותך לתכנן היטב את המהלכים ורצוי שתעשה זאת עם הצוות שלך (לאחר שתצרפם כשותפי סוד). תכנון טוב מוביל לביצוע טוב.
כישלונם של מיזוגים נובע בדרך כלל מ-3 מהלכים שאינם מתבצעים כיאות : ההחלטה לגבי איוש המנהלים, ההתמודדות עם הבדלי התרבות (כן, גם בין שני אגפים!) ותקשורת בין בעלי התפקידים השונים. התוצאות של הכישלונות יכולות לבוא לידי ביטוי בתחושות פסיכולוגיות קשות של אי וודאות. לעליה ברמת אי הוודאות בקרב העובדים (בשני האגפים וגם בקרב המנהלים) אנו קוראים – "סינדרום המיזוג". סינדרום זה יכול להביא עימו חרדות, ירידה ביצרנות, פגיעה בעבודת הצוות ועלייה בתקשורת הלא-פורמאלית (שמועות, בעיית אמון, ציניות וסקפטיות). מכאן ועד לאבדן המחויבות, לנטייה לנטישת הארגון ולמאבקי כוח – הדרך קצרה.
היות ואיננו מכירים את הארגון, אנו יכולים להעריך בלבד ולהמליץ על השלבים שעליכם לנתח ולתכנן:
הכנות קדם ההודעה: גיבוש אסטרטגיה ומטרות לאגף החדש, גיבוש מבנה הארגון והחלטה על תפקידי המפתח, מינוי מנהל איחוד, זיהוי עובדי ליבה לשימור, תכנון מערך הנתונים והדיווח, רשימת עובדים לגריעה.
תכנון אינטגרציה משותפת: זיהוי נושאי מפתח להצלחה והרכבת צוותי משימה סימולטאניים.
תכנון והוצאה לפועל של יום ההודעה: החזון, המסר, התרבות, המנהיגות ועוד.
אינטגרציה: תוכנית ל-100 הימים הראשונים – תחילת תרגום התכנון לתוכניות עבודה, שיחות מנהלים עם עובדים, פרסום הישגים משותפים, עדכון לקוחות וספקים.
הטמעת השינוי: בהתאם לתכנון ועם בקרה, למידה ומשוב. עד מתי? עד שתשמע "אנחנו" במקום "הם". בכמה זמן מדובר? בין חצי שנה ל- שנתיים.
לסיום, טיפים לטיפול בנקודות התורפה:
בחר מהר ופעל מהר. משימות, מינוי מנהלים (תחילה בכירים). ואקום הוא האויב שלך.
בנה מערך אינטגרציה חזק ומבוסס על מנהיגות ועל צוותי משימה עם יעדים ברורים ומדידים.
אל תחסוך בתקשורת ארגונית. פעל על בסיס קבוע תוך העברת מסרים, עדכונים והצלחות. תן שקיפות, ככל האפשר, גם לקשיים ולנושאים כמו: קיצוץ משרות, כפיפויות .
גבש תרבות מאוחדת. הגדר ערכים והרגלים שישקפו המיטב משתי היחידות .
בקרה ושליטה. הכן תוכניות עם בקרה ו"לוח שעונים" אחר אבני דרך. אל תחשוש לשנות. שמת לב שלא התייחסנו לטכנולוגיה, כספים וכדומה? לא במקרה. בנושאים אלו אנחנו סומכים עליכם. רק זכור – הם אינם חזות הכול!
הפגן מנהיגות. בעיות או ליתר דיוק אתגרים לא יחסרו לכם. אך אם תפגינו מנהיגות נחושה, תשמרו על שיתוף במסרים, תשדרו הוגנות, אזי סבירות ההצלחה תגדל משמעותית.
ולסיכום, טבעם של שינויים שהם נבלעים בשגרת היום יום ואז מתעוררת תחושה של החמצה – אי ניצול האיחוד להשגת יתרון תחרותי. "איחוד" הינו מקרה פרטי וקריטי של שינוי ולכן, נמליץ לך, בנוסף לאמור לעיל, להפעיל את מיומנויות ההתמודדות במצבי שינוי שכמנהל בכיר בוודאי הינך שולט בהן.
בהצלחה.
