והיה העקוב למישור – ניהול קונפליקטים בצוות
ד"ר יעל בודואן ודורית פרגמן
איך משפרים דפוסי תקשורת בין אישית ויחסים בצוות? איך מחסלים את ה"קליקות" ויוצרים שיתוף פעולה? ואיך הופכים אווירה עכורה לצלולה?
שלום רב,
אני מנהל מחלקה בארגון גדול. המחלקה מונה 10 אנשים. אני חדש יחסית בתפקידי (חודשיים), והגעתי אחרי תפקיד ניהולי בתחום שונה מעט, ובאזור אחר.
מאז הגעתי לתפקיד אני נתקל בקשיים רבים שלא הורגלתי אליהם להם. צוות המחלקה, המורכב מעובדים ותיקים ולרוב מקצועיים, קיבל אותי בתחילה בצורה סבירה. אולם, במהירות היחס הפך לעוין, נעדר שיתוף פעולה ובלתי נעים. כל אחד מהעובדים בא לעבודה, עושה את שלו באופן המינימאלי, והולך. במקביל, גם היחסים בין העובדים לבין עצמם, או יותר נכון בין שתי "קליקות" במחלקה, גרועים ביותר. מריבות, צעקות, השמצות, רכילות והיעדר שיתוף פעולה. שמעתי ממנהלים קודמים שאלו היחסים בתוך הצוות מתמיד. מה עלי לעשות?
בברכה, איתן, מנהל מחלקה.
איתן שלום רב,
אתה מתאר מצב של צוות, קטן יחסית, העובד באווירה קשה, אשר טבעה לפגוע גם באפקטיביות העבודה (אם כי לא ציינת זאת במכתבך). בנוסף, עצם העובדה כי אתה כמנהל חש שיתוק מסוים ואתה מרגיש כי אינך מסוגל להניע תהליכים לפי רצונך – מטרידה גם היא.
מן התיאור עולה השאלה: מדוע אנשים "ירצו" לבוא לעבודה ולנהל יחסים כה גרועים ובעיתיים? הרי מן הסתם, מרבית האנשים ישמחו לעבוד באווירה נעימה, ידידותית ומסבירת פנים. עם זאת, העובדות שאתה מתאר מרמזות כי הצוות למד במשך השנים כי "כדאי" לו לתחזק יחסים כה בעייתיים.
כמנהל, המעוניין לגרום לשינוי משמעותי באווירה, בעבודת הצוות ובשיתוף הפעולה היומיומי, נראה כי כדאי שתאפשר לצוות למידה אחרת, בה ישנן מסקנות כי אווירה טובה הינה נעימה ומתגמלת.
אנו נמליץ לך, להלן, כיצד אתה יכול לפעול לשיפור המצב. אך נסתייג ונאמר, כי ייתכן והפתרון הנכון יהיה להיעזר באיש מקצוע חיצוני (יועץ ארגוני) אשר יתמוך ויכוון את התהליך בשלביו הראשונים. ההחלטה האם לפנות לעזרה מקצועית תלויה בחומרת המצב במחלקה וביכולת שלך כמנהל להתמודד עם מצבים מהסוג המתואר.
אנו סבורות כי כדאי שתעסוק קודם כל בהגדרה מחדש של הגבולות במחלקה ובשיקום האמון ההדדי. אנו מציינות זאת כיוון שכמעט כל אחד מן הדברים שציינת בשאלתך, מרמז על אי בהירות (לעתים קיצונית) בתפיסת הגבולות במחלקה. כך, עניין המריבות והרכילות,
כך עניין ה"קליקות", כך היחס העוין אליך. בלתי ניתן לעסוק בשיקום האמון במחלקה, בלי להגדיר קודם לכן גבולות וכללים ברורים של התנהגות במחלקה. משאלו יוגדרו והצוות יתרגל אליהם, האווירה תהיה חופשית ונינוחה, אנשים לא יצטרכו "לעמוד על המשמר" באופן רצוף, האמון ההדדי יתחזק.
המהלך המוצע
בשלב ראשון נהל שיחות אישיות עם כל אחד מהעובדים. בשיחות אלו, בדוק עם כל עובד את הרגשותיו וציפיותיו באופן כללי. סיים את השיחה בהעברת מסר כי המצב הנוכחי חייב להשתנות ואתה מצפה ממנו להירתם לשינוי. ידע אותו כי אתה עומד לכנס ישיבה מחלקתית לדיון במצב ולשיפורו וכי אתה בטוח שהוא ימצא את הדרך לתרום להצלחת התהליך.
בשלב שני, עליך לנהל שיחת מחלקה, ראשונה מבין מספר ישיבות.
הכן עצמך לשיחת מחלקה:
א. בדוק את נקודות החוזקה של המחלקה ואנשיה.
ב. אסוף דוגמאות לגבי התנהגויות שלדעתך משקפות "פריצת" גבולות, פוגעות באנשים ובעבודה, פוגעות בסמכותך הניהולית, פוגעות בשירות ללקוח ובאפקטיביות העבודה.
ג. ארגן לעצמך את החזון הניהולי שלך – איך אתה רואה את המחלקה והישגיה בטווח הבינוני והרחוק. הגדר לעצמך נקודות "עשה" ו"אל תעשה" במחלקה, לתפיסתך.
הודע לצוות מבעוד מועד על שיחת מחלקה, עם הודעה מראש גם לגבי נושא הישיבה (הודעה זו תייצר "רעש" מקדים, שאנו תופסות אותו כחיובי מבחינתך). דאג להקדיש זמן הולם לישיבה כזו, לפחות שעתיים, ללא הפרעות. ישיבה זו תהיה הראשונה בסדרת ישיבות מחלקה בנושא.
תוכן הישיבה המוצעת:
הגדר בתחילתה את מטרתה – שיחה על התנהלות היחסים ותהליכי העבודה במחלקה והגעה לכללי התנהגות המקובלים על כולם.
התחל מנקודות חוזק ופוטנציאל של המחלקה כפי שזיהית.
עבור להגדיר את יחסי העבודה והאווירה במחלקה, כפי שאתה רואה אותם. חשוב שתדגיש כי אלו הדברים מזווית הראיה הסובייקטיבית שלך. אל תשכח לציין דוגמאות, ללא שמות. הדגש את הרלבנטיות של דוגמאות אלו לאפקטיביות העבודה במחלקה. תוכל להביע את רגשותיך בנושא אך שמור על קור רוח, טון דיבור שקט וענייני וקשר עין עם היושבים.
בשלב זה, אל תפתח את הנושאים לדיון.
כעת, הגדר למשתתפים את הציפיות שלך כמנהל.
תוכל לבדוק כעת עם המשתתפים את הרגשתם, אולם אל תיתן לכך להיגרר לקונפליקטים. הגבל פרק זה בדיון מבחינת זמן.
פתח לדיון את נושא כללי ההתנהגות החדשים במחלקה – עליך להגיע אליהם בשיתוף הצוות. לדוגמא – כללי מתן משוב, כללי הימנעות מוחלטת מרכילות, כללי שיתוף פעולה, כללי עבודה איתך, כללי טיפול בקונפליקטים.
משהגעתם לניסוח מספר כללים, הגדירו דרכי ומועדי בקרה על כללים אלו.
איננו צופות כי ישיבה זו תהיה נעימה במיוחד. ייתכן ויוטחו בה דברים גם לגביך. הקשב בתשומת לב, והתייחס במידת הרלבנטיות. לדברים שאינם קשורים, הבטח טיפול במועד מאוחר יותר (ואל תשכח אכן לטפל). במידה ובמשך הישיבה עולים קונפליקטים בין המשתתפים בצורה בלתי ראויה, אל תאפשר זאת על מנת להדגים את נחישותך בנושא.
במהלך התקופה הקרובה לאחר הישיבה, דאג לתת לצוות משוב, בעיקר חיובי, על שמירת הכללים. אל תירתע גם מהפניית תשומת לב למעשים חריגים שאינם עומדים בכללים שקבעתם. דאג לאסוף דוגמאות להתנהגויות חיוביות ושליליות. במידה ועולים קונפליקטים מולך ו/או הפרת סמכות, דאג לטפל מיידית ובנחישות. רצוי כי במקרים אלו לא תפגין היסוס שכן גם אתה וגם המהלכים שהצעת, עומדים למבחן…
במועדים שקבעתם, אסוף את הצוות לישיבה הבודקת מה המצב מבחינתך ובחינתם. בישיבה זו, הקפד על מתן משובים חיוביים (בהתאם לדוגמאות שאספת) תחילה, עם שמות העובדים המעורבים.
חזור על ישיבות אלו מספר פעמים.
אנו סבורות, כי בתום תקופה של בקרה כזו ועבודה על יחסי האנוש ועבודת הצוות, תוכל לראות תוצאות ברורות בתחומים בהם התכוונת לגרום לשיפור. אסוף את הצוות, בדוק איתם מה הרגשתם ותן משוב חיובי על השינויים הנצפים, מזווית הראיה שלך.
כעת תוכל לדון עם הצוות ולהניעו לבדיקת תהליכי עבודה ובשיפורם.
צפה כי במהלך התהליך יהיו עליות/ שיפורים וירידות/נסיגות באווירה, בשיתוף הפעולה ובשביעות רצון העובדים. התמדה ועיקביות יבטיחו הצלחה.
apibus leo.
