עיצוב תהליך הערכת עובדים – ניתוח אירוע מפרספקטיבה של דינאמיקה במערכות אנוש (HSD)
ד"ר יעל בודואן, ד"ר ג'ודי מייזלס טל
סביבת העבודה העכשווית תובעת בחינה מחדש של פרדיגמות רווחות בעולם הניהול. משמעותם של מושגים כמו שליטה, תכנון והשפעה משתנה ללא הכר, וההכרח בפיתוח מודלים וכלים ניהוליים תואמים (Malone, 2004, Donkin, 2010) הכשיר את הקרקע לעושר רב של גישות בין תחומיות ולייבוא רעיונות ומטאפורות ממקורות ידע מגוונים (רוחניים, מדעיים, אומנותיים) אל תוך השיח של מנהלים ושל יועציהם (Allen, Maguire, McKelvy, 2011).
במאמר מוצג אירוע של עיצוב ותכנון תהליך הערכת עובדים בארגון במגזר הציבורי בישראל. ניתוח האירוע מתמקד בסוגיות נבחרות – בחירת וועדת היגוי, גיבוש מדיניות ויעדים, תיחום גבולות התהליך וקביעת תצורה ותכולה.
תיאוריית HSD Human Systems Dynamics (Eoyang, 2001) מאמצת מודלים מהמדעים המדויקים (פיזיקה, מתמטיקה) לחקר והבנת הדינאמיקה המורכבת השוררת במערכות אנוש. תיאוריה זו מציעה גם כלים לניהול ולייעוץ בתנאי אי וודאות. ניתוח האירוע נעשה מפרספקטיבה חדשנית של דינאמיקה במערכות אנוש (HSD), תוך דיון ויישום כלים ממתודולוגיה זו בהקשרים כלליים הרלוונטיים לניהול ולייעוץ.
תרומתו של מאמר זה כפולה: הוא חושף את עיקרי הפרדיגמה של תיאורית HSD דרך יישומה, בעיצוב תהליך הערכת עובדים כלל ארגוני. בו בזמן, מהווה בעצמו חידוש צורני וגם תוכני בכתיבה הקלאסית בתחום זה.
תגיות: הערכת עובדים, דינאמיקה במערכות אנוש, Human Systems Dynamics, Adaptive Action, מגזר ציבורי, ייעוץ ארגוני, מערכות מורכבות.
מה הצורך?
"עולם העבודה ברובו פועל עדיין לפי המערכות שעוצבו במהפכה התעשייתית" (Donkin, 2010)
המהפכה התעשייתית בתחילת המאה ה-20 הולידה תפיסות ושיטות ניהול המלוות את העשייה הארגונית עד היום. לאורך מאה שנים הסביבה הארגונית עברה ועוברת אינספור שינויים דמוגרפיים, חברתיים, תרבותיים, טכנולוגיים, פוליטיים וכלכליים. שינויים אלה יוצרים "חוקי משחק" חדשים בארגונים ונדרשות תורות, מתודולוגיות ומיומנויות ניהול וייעוץ תואמות (Donkin, 2010, Eoyang, 2011). המציאות הדינאמית מאתגרת תפיסות יסוד רווחות בעולם הארגוני – אסטרטגיה, מבנה והיררכיה ארגוניים, הגדרות תפקידים, תקשורת, תרבות ארגונית ועוד. תהליכי העבודה לובשים ופושטים צורה, הגישות הקלאסיות לא תמיד יעילות בתנאי אי-ודאות גבוהים (האמל, 2010). עדיין בודדים הארגונים שהצליחו ליצור יתרון תחרותי בולט בזכות תפיסות ניהוליות חדשניות, כמו גוגל Google, אי-ביי E-Bay, טוויטר Twitter , אול-פודס-מרקט Whole Foods Market (האמל, 2010).
תהליך הערכת עובדים Performance Appraisal צופן בתוכו סוגיות ניהוליות מגוונות, ונפוץ בארגונים גדולים ובינוניים בתדירויות משתנות ((Bretz, Milkovich & Read, 1992. מקורות התהליך בתפיסה הניהולית הטיילורינית שהתפתחה עם המהפכה התעשייתית ורווחה בתחילת המאה ה – 20. טיילור, שהיה מהנדס תעשייה וניהול, היטיב להתייחס לממדי יעילות ורווחיות – ממדים מדידים, ברי השוואה, שניתנים לעיבוד סטטיסטי. התפתחות הגישות ההומאניות נתנו אותותיהן גם בתהליך הערכת העובדים. התהליך נתפס ככלי לדיאלוג עם אוריינטציה היררכית המבוססת על הסמכות הניהולית. פיתוח תוכנות משאבי אנוש (HR) בסוף המאה ה-20, תרם להתפתחות משמעותית נוספת ואיפשר איסוף משובים ממגוון רחב של בעלי תפקידים בארגון ומחוצה לו (הערכת 360). מערכות מידע (ERP, Balanced Scorecard ודומיהן) וטכנולוגיות מתקדמות לאיסוף ועיבוד נתונים הביאו לשיפור משמעותי ברמת הדיוק וההוגנות בהערכה ובמתן המשוב (גייטס, 1999). אירוע של עיצוב ובניית תהליך כזה, נמצא, אם כן, מתאים כדי לנתח ולהציג באמצעותו פרדיגמה חדשנית בתחום הניהול והייעוץ.
המחקר והספרות המקצועית, אודות הערכת עובדים מצומצם ((Bretz, Milkovich & Read, 1992. מרבית המחקרים התמקדו בהיבטים קוגניטיביים המשפיעים על תהליכי הערכה ומשוב, ונערכו במעבדות אוניברסיטאיות על נבדקים שהם סטודנטים. מחקרים בודדים נערכו בארגונים (בשטח) באמצעות שאלונים לזיהוי מגמות מתפתחות. שאלונים אלה הופנו למנהלי משאבי אנוש בלבד (Bretz, Milkovich & Read, 1992). כיוון נוסף קיים במחקרים מהשנים האחרונות (Kluger & Nir, 2009), אשר בחנו את השימוש ביישומי הפסיכולוגיה החיובית והצביעו על יתרונותיה בתהליך מתן משוב.
נטען כי לא די בשיפור יכולות האיסוף והעיבוד של מדדים כמותניים ו/או איכותניים מן העבר לצורך התמודדות עם סביבת עבודה דינאמית ולא צפויה. המציאות חוזרת ומוכיחה כי נדרשת פתיחות לשינויים, מהירות תגובה, ערנות גבוהה ובקיצור נדרשת יכולת סיגול גבוהה Adaptive Capacity ((Eoyang, 2003. יכולת זו, למרות היותה מרכיב מכריע בישימות תוצרי הערכת עובדים, אינה מדידה בפרמטרים המקובלים (Yellowthunder, Eoyang, 2005) ונרצה להציע ולבחון אופציות לשיפור יכולת זו.
במאמר מוצגת, לראשונה בעברית, תמצית מהפרדיגמה הדינאמית של תיאורית HSD. יישומי גישה זו מודגמים דרך ניתוח אירוע של עיצוב תהליך הערכת עובדים. בנוסף, מהווה המאמר חידוש צורני וגם תוכני בכתיבה הקלאסית בתחום זה.
עיצוב תהליך הערכת עובדים – תיאור מקרה
התהליך המתואר מתרחש בארגון במגזר הציבורי בישראל המונה כ- 180 עובדים. הלקוח נתן את הסכמתו לפרסום המקרה, מבלי לחשוף את זהותו. טווח התפקידים בארגון רחב מאוד ונע בין עובדי צווארון לבן מזה ועובדי צווארון כחול מזה. רמת ההשכלה אף היא רחבת טווח – עובדים חסרי תעודת בגרות, עובדים בעלי תארים אקדמיים ומה שביניהם. הארגון קולט עובדים חדשים ומעסיק עובדים עם ותק של 25 שנה.
עד 2012, הערכת העובדים בארגון נעשתה באופן ספוראדי לצרכים בירוקראטיים מזדמנים (בדיקת פרמטרים רלוונטיים למתן דרגות וקביעות). ביוזמת מנהל משאבי האנוש, מתקיים זו הפעם הראשונה תהליך הערכת עובדים כלל ארגוני.
משתתפים
מנהל משאבי אנוש – זהו תפקיד חדש בארגון וגם המנהל, חדש בארגון ובתפקיד. המנהל ראה צורך בהטמעת תהליכים מקצועיים בארגון (הערכת עובדים הוא אחד מהם) וזיהה הזדמנות למצב את מחלקת משאבי אנוש כמובילה תהליכים משמעותיים לעובדים ולארגון.
מנכ"לית – החלה לכהן בתפקיד כשנה לפני תחילת התהליך. המנכ"לית הביאה רוח חדשה לארגון ותפיסה ניהולית המשלבת שיפור שירות ושיפור ביצועים עם דגש על תהליכי פיתוח והעצמה של העובדים. במקביל לכך, היא שוקדת לשמר את התרבות ה"משפחתית" השוררת בין העובדים.
וועד – בארגון קיים ועד עובדים פעיל. בשנים עברו, בטרם אויש התפקיד של מנהל משאבי אנוש, היה הוועד שותף פעיל ואף אחראי על פעילויות שמסורתית נמצאות במשאבי אנוש (למשל, חגים, ימי הולדת..). הוועד תופס עצמו כ"כלב השמירה" בתהליכים הקשורים לרווחה, קידום והעצמה של העובדים, ועל כן שותף מרכזי בתהליך ההערכה ותוצאותיו.
וועדת היגוי – וועדת ההיגוי של תהליך הערכת עובדים כללה 8 נציגים בהתאם לפירוט – 2 נציגים של ההנהלה – מנכ"לית ומנהל משאבי אנוש, 2 נציגים של הוועד, 2 נציגות של המנהלים, 2 נציגים של העובדים.
כל עובדי הארגון – אוכלוסיית העובדים מתאפיינת בשונות גבוהה ברוב הפרמטרים (השכלה, תחום עיסוק, וותק בארגון, התנסות האישית במתן או קבלת משוב, מקום מגורים ועוד).
יועצת ארגונית – את התהליך מלווה יועצת ארגונית. ליועצת היכרות מוקדמת עם הארגון, מנהליו ועובדיו מפרויקטים יעוציים אחרים אותם ליוותה.
אבני הדרך הבולטות בתהליך העיצוב: בחירת ועדת היגוי, גיבוש מדיניות ויעדים (ברוח התפיסה הניהולית והערכים של הארגון), תיחום גבולות התהליך (מי מעריך? מי מוערך? מי לא משתתף?) וקביעת צורה ותכולה (שאלון ושיחת משוב אישית). נערכו ארבע ישיבות של ועדת ההיגוי עם היועצת, הועברו שני ימי הדרכה לקראת התנעת התהליך ע"י היועצת, נערך ניסוי (פיילוט) כלל ארגוני ונאספו משובים. לאחר עיבוד המשובים והטמעת המסקנות שנבעו מהם, התהליך יצא לדרך.
דינאמיקה במערכות אנוש Human Systems Dynamics HSD –
HSD הוא שמו של תחום העוסק בחקר התהליכים המתרחשים והמעצבים את המציאות בה בני אדם עובדים, משחקים, חיים ומשפיעים זה על זה. מהתיאוריה של HSD נגזרת מתודולוגיה וארגז כלים מגוון. התיאוריה והפרקטיקה מתפתחות זו לצד זו בהתמדה (Eoyang, 2001).
תיאורית HSD מושתתת על ההנחה (הרווחת כיום אצל מרבית החוקרים והפרקטיקאים במדעי החברה) כי מערכות אנוש משתנות ומתהוות מתוך שלל ההשפעות ההדדיות של מי שלוקחים בהן חלק (גם כאשר הם "רק" מתבוננים) (Eoyang, 2011) . התהליכים המערכתיים מתארגנים מאליהם ללא תוכנית וללא יד מכוונת ומייצרים לאורך זמן דפוסים משמעותיים. ריבוי אינטרסים ושוני רב בין ובתוך המערכות מניעים תופעות מערכתיות קיצוניות ובלתי צפויות המשבשות את יכולת החיזוי. תאוריות ופרקטיקות, שמאמצות פרדיגמת מורכבות ברוח זו, מייבאות מושגים ומודלים ממדעי המורכבות Complexity Sciences אל תוך השפה הארגונית (כאוס, אפקט הפרפר, התארגנות מאליה ועוד). בתיאורית HSD יש מן המשותף עם רבות מהגישות הקיימות, במאמר זה נרצה להתמקד בייחוד שלה.
HSD היא תיאוריה מערכתית שעוגניה בתורת המערכות הכללית General Systems Theory – GST (Von Bertalanffy, 1972). מניחים כי מערכות אנוש הן פתוחות, עתירות משתנים ומתהוות בתהליכים המתארגנים מאליהם. תיאוריית HSD אמצה (כמו תחומי מדע אחרים) את מודל המערכות המורכבות המסגלות Complex Adaptive Systems (CAS) לתיאור הדינאמיקה השוררת במערכות אנוש.
הגדרת CAS (Dooley, 1997) – אוסף סוכנים אוטונומיים (או אוטונומיים למחצה) בעלי אינטרסים ויכולות לפעול באופנים לא צפויים. בפעולותיהם הסוכנים משפיעים ומושפעים זה מזה ולאורך זמן מתהווים דפוסים כלל מערכתיים המשפיעים אף הם על פעולות הסוכנים.
שרטוט 1 – תרשים כללי של CAS
כמוגדר וכמתואר בשרטוט 1, מודל המערכות המורכבות המסגלות CAS הוא מודל אבסטרקטי, ומושגים כמו סוכן ודפוס מקבלים משמעויות שונות בהתאם למושא המחקר. אין זו מטאפורה (כמו אפקט הפרפר) וגם לא טיפולוגיה (כמו חמש הדיסציפלינות של הארגון הלומד), אלא תאור והסבר המאפשרים התבוננות מעמיקה בדינאמיקה היוצרת את המציאות כפי שהיא נחווית. מודל זה משקף בו זמנית את מגבלות השליטה וגם את פוטנציאל ההשפעה הגלום במערכות אנוש.
לתיאורית HSD (Eoyang, 2001) הגדרות משלה למושגים המופשטים סוכן ופעולה:
סוכן agent – אדם או קבוצת אנשים סמי-אוטונומיים, בעלי אינטרסים.
פעולה action – כל שינוי במציאות שסוכן יכול לחולל (בתנועה, במחשבה, בתקשורת). אין גבול למגוון אפשרויות הפעולה של הסוכנים, ועל כן יש ביכולתם להפתיע (גם את עצמם).
שלושה מושגים חשובים מתייחסים לדינאמיקה המתרחשת במערכות מורכבות מסגלות:
התארגנות מאליה self-organization – פעולות שהסוכנים מבצעים באופן סימולטני מתארגנות מאליהן כך שלאורך זמן מתהווים תהליכים ללא יד מכוונת.
התהוות מאליה (הגחה) emergence – מתהליכים המתארגנים מאליהם לאורך זמן מתהוות מאליהן (מגיחות) תופעות דומות (דפוסים) בכל רמות המערכת.
איטרציה iteration – פעולה המתחילה בתנאי התחלה נתונים וחוזרת לפעול שוב ושוב על התנאים החדשים שנוצרו בכל פעם.
עם הנחות עבודה אלה, ועם ניסיון עשיר בייעוץ לארגונים, חקרה אויאנג את התנאים המעצבים תהליכים מתארגנים מאליהם במערכות אנוש. היא טבעה את שם התחום דינאמיקה במערכות אנוש (HSD) ופרסמה ב 2001 את ממצאיה ואת מודל CDE (Eoyang, 01, Eoyang, 10). במודל היא מאפיינת שלושה טיפוסי משתנים קריטיים meta variables (C, D ו- E). משתנים אלה הם התנאים הקובעים את האופן, הכיוון והמהירות בה תהליכים מתארגנים במערכות אנוש. Container (מיוצג ע"י C), בעברית מכלול, יכול ללבוש צורה פיסית (ארגון, מחלקה, מדינה), או אידיאולוגית (מפלגה, דת) או אחרת (זמן). Difference (מיוצג ע"י D), בעברית שוני, הוא סוג של משתנה המשקף הבדלים משמעותיים בתוך המכלול (גזע, מגדר, דרגה ומקצוע, הכל לפי המקרה). Exchange (מיוצג ע"י E), בעברית חליפין, מייצג את כל מה שבר-העברה בין הסוכנים (מידע, שכר, גנים, חיבה וכיוב'). התנאים השוררים בשלושת טיפוסי המשתנים במערכת מהווים מאין "תנאי שפה" initial values לתהליכים המתארגנים בה ולדפוסים המתהווים מתהליכים אלה.
שני המושגים הבאים נגזרים ישירות ממודל CDE:
תנאי השפה של דפוס מערכתי – קווי דמיון, קווי שוני וקשרים, כולם משמעותיים בכל המערכת לאורך זמן.
עשייה מסגלת Adaptive Action (Eoyang, G., Holladay, R.' 2013) – איטרצית תשאול גנרית המיוחסת לסוקרטס. השאלות העתיקות: מה? אז מה? ועכשיו מה? (What? So What? Now What?) מקבלות משמעות מדויקת ומכוונת לפעולה כאשר מושאי התשאול הם תנאי השפה של דפוסים ולא הסימפטומים שכביכול הובילו אליהם.
שרטוט 2
תרשים מעגל עשייה מסגלת Adaptive Action
מעגל מסגל (שרטוט 2) מסתיים בעשייה המחוללת שינוי בתנאי השפה. כל מעגל חדש באיטרציה מתחיל מתנאי השפה השוררים בזמן אמת – זהו הביטוי הדינאמי למושג הסתגלות Adaption.
אז מה המשמעות הפרקטית?
בפרק זה נערוך דיאלוג בין אירועים שהתרחשו בזמן עיצוב ותכנון תהליך ההערכה, לבין הפרדיגמה של תיאוריית HSD. בחרנו באירועים המשקפים דילמות וסוגיות מרכזיות המלוות תהליכי הערכה, וגם הספרות המקצועית עוסקת בהן. נוסיף עוד שמבנה המאמר וגם אופן ניתוח חלק מהאירועים להלן, ערוכים על פי התבנית הלולאתית של עשייה המסגלת Adaptive Action – מה?, אז מה? ועכשיו מה? (שרטוט 2).
חששות רבים ליוו את ההחלטה להנהיג לראשונה תהליך הערכת עובדים כלל ארגוני. ההחלטה באה כהמשך מתבקש לשינויים מבניים, פרסונאליים ותרבותיים שהארגון יזם. צוות העובדים נחשף לתנאי אי-וודאות שלא היה מורגל בהם וחווה תקופות של אי יציבות מתמשכת.
בחירת וועדת ההיגוי
הוחלט למנות וועדת היגוי במטרה לשתף ולרתום את כלל העובדים בתהליך ההערכה המתגבש. בדיונים על הרכב הוועדה, עלו הרבה אפשרויות – נציגי הנהלה, נציגי מחלקות, נציגי עובדים, נציגי וועד העובדים … ולא רק. לבד מהייצוג המבני, היה חשוב בעיני מנהל משאבי האנוש לרתום עובדים בעלי השפעה – כאלה שתמיכתם בתהליך נראתה מובטחת וגם כאלה שהיו צפויים להתנגד לחידוש.
שאלות מהותיות עלו לדיון: מה הן מטרות אפקטיביות? כיצד נרתום את כל המנהלים והעובדים לתהליך? איך נבטיח שהתהליך יהיה אותנטי ולא רק מטלה שיש לסמן עליה וי? כיצד נבטיח תהליך הוגן? מה ייקרא "תהליך הוגן"? איך נייצר את ה"באז" הנכון בארגון לקראת התהליך? מה יוביל אותנו לצמיחה ולהתפתחות ולא יגרור התנגדויות או "שביתה איטלקית"?
נדגים עם כן, כיצד ניתן באמצעות איטרציה של שלוש השאלות במעגל העשייה המסגלת, ליצור תנאים המאפשרים קבלת החלטות קוהרנטית, לשאלות לא פשוטות הכרוכות זו בזו.
מה ניתן לדעת על הארגון בשלב גיבוש וועדת ההיגוי על סמך השאלות הנ"ל?
קווי דמיון: נוכל להניח כי אי היציבות השוררת עם השינויים שהתחוללו לאחרונה, ואי הוודאות הכרוכה בכל תהליך חדש, מגבירות את רמת החששות והספקות אצל מרבית העובדים. קיימים קווי דמיון משמעותיים נוספים, וחשוב בהם הוא הרצון של כולם להפיק את המיטב מהתהליך.
קווי שוני שהשאלות חושפות: השתייכות מול אי-השתייכות לוועד, להנהלה, ולכל יחידה בארגון, תמיכה מול התנגדות לתהליך המדובר ומגוון דעות בנושאים משמעותיים כמו "מטרות", "רתימה", "אותנטיות", "הוגנות", ועוד.
קשרים בארגון נובעים ישירות מהמבנה הארגוני והתפקידים השונים. בנוסף, קיים רובד של קשרים משמעותיים (חברתיים, מגדריים …) שהבולטים בהם נובעים מההשתייכות הקהילתית של העובדים, אך חשיבותם בנסיבות אלה, שולית (זה לא תמיד כך).
אז מה מידת החשיבות של התנאים הנ"ל בעבודתה של וועדת ההיגוי?
ארגונים רבים מעצבים את תהליך ההערכה וטופס הערכה ע"י אנשי משאבי אנוש בעזרת אנשי מקצוע מומחים (יועצים חיצוניים) ((Bretz, Milkovich & Read 1992. באחרים העיצוב נעשה על ידי נציגי הנהלה בלבד.
כשקווי השוני רבים, התשובות פזורות בארגון כולו. לא רק במחלקות הנפרדות אלא גם במכלולים שכוח ההשתייכות אליהם רב עצמה. השקפת העולם שמייצגת HSD מייחסת חשיבות לייצוג מלא של תנאי השפה הרלוונטיים לעניין (תהליך הערכת עובדים). במילים אחרות, יש לשאוף לכך שקווי דמיון, קווי שוני וקשרים משמעותיים בארגון יקבלו ייצוג בעת תכנון ועיצוב תהליך ההערכה. הקטבים הבולטים במקרה המתואר הם – מנהלים ועובדים, נציגי המחלקות השונות, נציגות של הוועד, ייצוג מגדרי, בעלי וותק וחדשים בארגון, תומכי התהליך ומתנגדיו.
ועכשיו מה הרכב הוועדה?
הלקוח באירוע מינה וועדת היגוי ובה נציגות שווה של חברי הנהלה; מנהלים, עובדים וחברי וועד. כמו כן הוקפד על ייצוג של עובדים חדשים וותיקים, נשים וגברים, מגוון התפקידים והמחלקות ורמות ההשכלה. הלקוח שלנו ביכר בשלב הראשון לשמר את התוכנית בדרג ניהולי בכיר ולזמן וועדת היגוי על פי שיקול דעת ההנהלה המצומצמת בלבד.
החשיבות לייצוג מגוון בוועדת ההיגוי מומחשת בהשתלשלות הדברים בהמשך.
מסביב לסוגיות "היכן ישמרו טופסי הערכה" ו"מי יורשה לעיין בהם?" התפתח דיון סוער בישיבת ועדת ההיגוי שהמשיך בטון תקיף בחילופי מיילים.
מנהל משאבי אנוש טען: "יש לשמור על סודיות ופרטיות העובד ועל כן הטופס יישמר בתיק האישי של העובד ורק למנהל, למנהל הממונה ומנהל משאבי אנוש תהיה גישה לטופס".
נציג הוועד דרש: "על הטופס להיות שקוף בפני הועד כך שיוכל להגן על העובד".
אנו עדים כאן להתהוות דפוס – קונפליקט במכלול של וועדת ההיגוי. שותפים לקונפליקט כל חברי הוועדה ולא רק שני הדוברים המצוטטים. כל הצדדים ראו את טובת העובד (המוערך) לנגד עיניהם – קו דמיון. המחלוקת – קו שוני, נבעה מעמדות שונות של חברי הוועד בהתייחסם לאינטרסים של עובדי הארגון. תנאי השפה הנובעים מהכובעים המגוונים של השותפים בוועדת ההיגוי אפשרו התייחסות בו זמנית לטובת העובד ולטובת הארגון.
חברי הוועדה הגיעו לפתרון משולב; הוחלט להנגיש את טופס ההערכה למנהל, לממונה על המנהל ולמשאבי אנוש. עובד, שיהיה מעוניין להראות את הטופס לנציג הוועד, יוכל לעשות זאת בנוכחות נציג משאבי אנוש, נציג הוועד והעובד בעצמו.
גיבוש מדיניות ויעדים
מטרות תהליך הערכת עובדים משתנות מארגון לארגון ולעיתים מתהליך לתהליך. בספרות מוצאים ארבע מטרות מרכזיות: שיפור ביצועים, תגמול, למידה ואיסוף מידע לצרכים פנים ארגוניים בנושא משאבי אנוש – למשל, ניוד, קידום והדרכה ((Bretz, Milkovich & Read, 1992.
מתוך דיון בוועדת ההיגוי:
לכל הנוכחים בישיבת וועדת ההיגוי היה ברור כי העצמת העובד מהווה מטרה מרכזית בתהליך ההערכה. מנהל משאבי אנוש הוסיף כי מבחינתו המטרה המרכזית היא דיאלוג בין המנהל לבין העובד: "יש בארגון עובדים שעובדים כאן הרבה שנים ואף פעם לא זכו לשבת עם המנהל שלהם אחד על אחד ולדבר על עצמם". המנכ"לית הציעה לשים למטרה גם שיפור ביצועים, הצעה שעוררה דיון בשאלה האם תהליך ההערכה צריך לשרת את לקוחות הארגון או להיות ממוקד בצרכי העובדים.
מתוך המשוב של העובדים בסיום הפיילוט:
עובדת: "האמת שממש הופתעתי מהמשוב. המנהלת סגרה את הדלת וישבה איתי ממוקדת ומרוכזת בי. באמצע משהו דפק בדלת והיא לא אפשרה לו להפריע. לא חשבתי שהמנהלת רואה הכול. הוא יודעת ומודעת להיבטים של העשייה שלי גם אם הם לא קשורים לתפקוד שלי מולה. היא האירה לי נקודות מאוד חיוביות שאני לא ראיתי בעצמי על העשייה שלי. במקביל היא מאוד חדדה לי את המקומות בהם עלי יותר להתמקד. אמרה שיש לה ציפייה שאכנס לתחום חדש שממש לא מתאים לי… מאוד חשוב שישבנו יחד"
עובד: " לא הבנתי למה אני צריך לשבת עם המנהל שלי לשיחת המשוב. אך לא הייתה לי ברירה. עכשיו אחרי השיחה אני ממש מרוצה. הכי חשוב היה שישבנו ודברנו עלי, עליו ועלינו".
על פי מודל CDE שינוי באחד הפרמטרים מאפשר שינוי בתנאי ההתחלה של הדפוסים המתהווים בתוך כל מכלול בנפרד. תהליך הערכת עובדים הכולל שיחות משוב משנה את יחסי החליפין (E). התהליך מאפשר התהוות דפוס של אינטראקציה מובנת, פורמאלית כוללת את כל עובדי הארגון. שיחת הערכה מבוססת כלי הערכה מהווה אמצעי לדיאלוג בקווי הדימיון ובקווי השוני בין המנהל (המעריך) לעובד (המוערך). קווי הדימיון במכלול עובד-מנהל: הלימה בציפיות. קווי השוני במכלול עובד-מנהל מתייחסים לאי הסכמות על רמת הביצוע, אופן התנהלות וכה. שיח זה, בתנאי השפה, יוצר תנאים חדשים ומאפשר התהוות של דפוסים חדשים. לאור זאת, נטען למטרה גנרית בתהליך ההערכה – שינוי תנאי השפה ואיפשור התהוות של דפוסים חדשים.
ההתלבטויות על הגדרת המטרות של ועדת ההיגוי הסתיימו בהחלטה לאמץ את כל המטרות המצוינות לעיל. העובדים, למרות שקראו על המטרות בחוברת ההסבר ולמרות ששיחת המשוב החלה בהצגת המטרות ע"י המנהל מעידים על הישיבה המשותפת והדיאלוג האישי כדבר המרכזי והחשוב ביותר בתהליך. אמירות אילו מתיישבות עם התובנות הללו ומחזקות את הגישה הרואה בעצם החליפין החדש את מטרת התהליך.
במקביל מתבקשת דיפרנציאציה בין התנאים – מה מתוכם תומך ומיישב עם העקרונות והחזון של הארגון ושל עובדיו, ומה מתנגד או מעכב. הדיפרנציאציה הזו היא פרקטית וקוראת לפעולה. היא מכינה את הקרקע להחלטה אילו תנאים לחזק, אילו להחליש ומה יישאר כפי שהוא.
תיחום גבולות התהליך – מי מעריך ומי מוערך?
תוך כדי עבודתה, עסקה וועדת ההיגוי בקריטריונים על פיהם יוחלט אלו עובדים ישתתפו בתהליך (מעריכים ו/או מוערכים).
ההצעה הראשונה, לכלול בתהליך את כל מקבלי המשכורות החודשיות, התקבלה פה אחד. אלא שמיד התעוררו קשיים ושאלות רבות נזרקו לאוויר: "מה לגבי מי שנותן שירותים לארגון על בסיס קבוע אך עובד מול חשבוניות?", "מה הדין לגבי עובדים של החברה הכלכלית…ועובדי עמותות המהווים חלק בתפקוד השוטף של הארגון?", "האם עובדים במשרה חלקית, למשל, רק יום בשבוע, יקבלו משוב?", "ומה קורה לעובד משכורת על בסיס משרה מלאה הכפוף למנהל שהוא עובד קבלן?". יתרה מזו, הקשו המשתתפים: "איזה וותק ביחסי עובד-מנהל נדרש על מנת לאפשר הערכה אפקטיבית?", "האם עובדים ללא וותק לא יהיו חלק מהתהליך? מדוע שהם לא יזכו לקיים דיאלוג עם המנהל?", "… ואחד שעובד בארגון כבר 10 שנים, אך המנהל שלו חדש (חודשיים) בארגון?", "כיצד ננהג עם עובד שקודם זה עתה לתפקיד ניהולי?", "איך נתייחס לעובד שהיה עד לא מכבר ספק שירותים והפך לעובד קבוע?"
התבוננות במשתתפים בתהליך ההערכה, מאפשרת להגדיר קבוצה זו כמכלול (מעריכים ומוערכים) בו מתהווים תוצרי התהליך המתוכנן. במכלול זה, ממולאים טפסים, נערכות שיחות משוב ונידונים צעדים לשיפור. השינויים העתידים להתרחש, לאורך זמן, יתארגנו מאליהם בהשפעת תנאי השפה השוררים במכלול בכל עת.
אופן קבלת ההחלטה על מי חל תהליך ההערכה נובע מההנחות לעיל, ומודגם בסכמה של מעגל עשייה מסגלת:
מה הם קווי הדמיון, קווי השוני והקשרים במכלול? לאור מה שעולה מהשאלות.
דמיון – כולם תורמים את חלקם לפעילות השוטפת של הארגון.
שוני – אופן ההתקשרות, תפקיד, קביעות, וותק בארגון, …
קשרים – קשרי עבודה פורמאליים הנגזרים מהתפקידים.
אז מה מתוך תנאים אלה משמעותי למטרות תהליך ההערכה?
חברי הוועדה היו ערים להבדלים הרבים השוררים במכלול כה גדול – וותיקים וחדשים, מקבלי משכורת, ספקים ועובדי קבלן, עובדים קבועים ועובדים זמניים. תוך התמקדות ביעד של שיפור ביצועים, התחוור לכולם הצורך לכלול בתהליך את כל מי שנוטלים חלק בעשייה הארגונית השוטפת.
הוועדה שקלה אפשרויות לצמצם במשהו את קווי השוני הרבים (למשל, לא לכלול עובדים חדשים, או לא לכלול עובדי קבלן). מנגד, בשל שיקולים רלוונטיים למטרות התהליך (שיפור ביצועים והעצמת העובד) הוצע להחילו על כל עובד הנוטל חלק ב"עשייה הארגונית השוטפת" (ולא רק מקבלי המשכורות).
ועכשיו מה עושים וגם מה לא עושים?
נתקבלה החלטה להכיל בתהליך את כלל העובדים שממלאים תפקיד במבנה הארגוני, למעט עובדים חדשים בארגון (עד שלושה חדשי וותק). החלטה זו נתנה מענה לרבות מהסוגיות הפרטניות
שהושמעו קודם. עם זאת, יהינו העובדים החדשים משיחות לתיאום ציפיות עם המנהלים – ברוח טופס ההערכה, מבלי למלאו. הייתה תמימות דעים שאין דחיפות לאותן הסוגיות שטרם קיבלו מענה.
ההתחבטויות סביב השאלה מי במכלול ומי מחוץ למכלול משקפות צרכים מגוונים, השקפות עולם שונות ניגודי אינטרסים שההכרעה ביניהם לא קלה ולא תמיד אפשרית. הסבת השאלה לתנאי השפה של דפוסים העתידים להתהוות תוך כדי התהליך ובהמשכו, אפשרה, במקרה זה, לכלול את קווי השוני הרבים למען כינון קו דמיון מהותי אחד – שותפות בעשייה הארגונית.
תצורה ותכולה – טופס הערכה
סקירת הספרות ( (Bretz, Milkovich & Read, 1992מצביעה על המגמות המובילות בעצוב כלי הערכה ומשוב. במסגרת זו, יוצגו האלטרנטיבות שבחר הלקוח. נתמקד אם כן במה שהתרחש בפועל תוך גיבוש ובניית טופס ההערכה.
טופס ההערכה עוצב כך שיישקף את התפיסה הניהולית (החדשה) והערכים הארגוניים. ברוח זו, נבחרו 14 מדדים מובילים. אילו כללו הערכה של תפוקות, ערכים והתנהגויות של העובד – איכות השירות ללקוחות הארגון, איכות השירות ללקוחות פנים, מקצועיות, יעילות בעבודה, קבלת החלטות, אחריות אישית, למידה והתפתחות אישית, חדשנות, יוזמה, מוטיבציה, משמעת, יחסים בין-אישיים ותקשורת בין-אישית.
חברי וועדת ההיגוי בחרו לאמץ גישה חיובית ומעצימה כבסיס להערכה (מילוי הטופס ושיחת המשוב) ולהנחות בהתאם את כלל המעריכים. בנוסף הוחלט כי המשוב על השנה החולפת יהווה בסיס לבחינת תוכנית השיפור (מרכז השיחה).
השימוש בסולמות ההערכה עורר מחלוקת – "למה בכלל צריך סולמות?", "האם מספר מוקף בעיגול תורם להעצמת העובד?", "איך ניתן לסכם שנת עבודה במספר 4 או 5 מתוך 6?". מנגד, הצביעו המנכ"לית ומנהל משאבי האנוש על יתרונותיו וחשיבותו של סולם ערכים. כך הוחלט לבסוף לנסח שאלות פתוחות (בצירוף מילון מונחים לעזרת המעריך) ולצרף לחלק מהן גם סולם הערכה השוואתי ולא מספרי (בין חלש מאוד למצוין).
ערכי הסולם (כמותיים או מילוליים) הם סובייקטיביים, ומושפעים מאינספור גורמים (בכללם העיתוי). כיצד אם כן, יממש המעריך את השאיפה לקוהרנטיות, להגינות ולדיוק? וכיצד ישכנע את עובדיו שאכן כך נהג? מרחב המצבים משרת שני צרכים אלו – כמפה לקבלת החלטות וכאמצעי לנמק ולתת משמעות להחלטות.
מרחב המצבים של מערכת הוא מכלול המצבים שמערכת יכולה להימצא בהם (Gleick, 1987). מושג זה שאול מתורת הכאוס Chaos Theory וקל להדגימו במערכות פשוטות יחסית – עם מספר סופי של מצבים אפשריים. למשל, על לוח הבקרה של מכונת כביסה יש מספר קטגוריות (טמפרטורה, משך, מהירות וכפתור הפעלה) ולכל קטגוריה יש שנתות משלה. המערכת נמצאת בכל רגע נתון במצב אחד, כפי שמראים הכפתורים (למשל 40 מעלות, 45 דקות, 500 סל"ד, off). במרחב המצבים של המערכת שתיארנו, יש ייצוג לכל המצבים שהמערכת יכולה להימצא בהם. מרחב המצבים תוחם את גבולות המערכת, אין בו ייצוג למימד הזמן ולכן אינו מכיל אינפורמציה על סיבה ותוצאה.
כמובן שלא ניתן למפות את מרחב המצבים של מערכת אנוש, על כל משתניה. מה שכן אפשרי (על סמך מודל CDE) הוא מיפוי מרחב המצבים של תנאי השפה. נראה כיצד ניתן לשלב את המרחב הזה, שקראנו לו מרחב ההערכה בעבודה:
המכלולים אליהם משתייך העובד הם נקודת המוצא של המנהל. מכלולים משמעותיים למקצוע ולתפקיד של העובד בארגון – תפקידים פורמאליים ולא פורמאליים. במכלולים אלה שוררים תנאי שפה שמשפיעים ומושפעים מפעולות העובד. תנאי השפה, אותם מזהה המנהל, מצביעים על גבולות הסקאלה – על מה שיכול או לא יכול להתחולל במכלול. זווית ראיה זו, מאפשרת למעריך לשמור על עקביות המשובים שלו מעובד לעובד, מאפשרים לשני הצדדים, מעריך ומוערך לשקול היתכנות ויציבות של שינויים לעתיד ומעל לכל, קושרים באופן מעשי בין שיפור מערכתי להעצמת הפרט.
דיון בקריטריון המקצוענות עורר מחדש את המחלוקת האם יש מקום להוסיף לשאלה הפתוחה גם סולם הערכה. בארגון עובדים בעלי מקצוע רבים (פקידים, עובדים סוציאליים, מנהלי חשבונות, נהגים, מהנדסים…) וקשה היה לראות איזו משמעות יש להערכה סולמית. יתרה מזו, במקצועות מסוימים קיים דירוג מקצועי שמבחין בין מומחה לבין מתלמד – כיצד יבוא לידי ביטוי פער זה?
מיפוי מרחב ההערכה, מאפשר למנהל לתחום את גבולותיו, לייצר שפה ולכייל את סולם ההערכה על פי גבולות אלה (שש שנתות, מ"חלש מאוד" עד "מצוין") באופן ענייני. התאמת הסקאלות בין המעריכים חיונית ליצירת פרספקטיבה מוסכמת על כולם. הוועדה יצרה את התנאים שיאפשרו למנהל לשמור על דיוק, הגינות וקוהרנטיות, וביחד עם זה, לתת מענה לצורך של העובד "לדעת איפה הוא עומד".
מדדי הערכה כמו "חדשנות" ו"יזמות", שנכללו אף הם בטופס, לא דורגו בסולמות אלא נשקלו לאורך שנת העבודה האחרונה ביחס למה שהתפקיד מאפשר.
עם סיום תכנון טופס ההערכה, ועל סמך העקרונות שהנחו את גיבושו, נבנתה הכשרה בת יומיים שאותה עברו כלל המעריכים. בהדרכה נחשפו המעריכים לטופס ההערכה ולחוברת ההסברה (שהוכנה עבור כלל העובדים) כמו גם לשיקולים השונים שלוו את תהליך קבלת ההחלטות וגיבוש התהליך.
השלב האחרון בעיצוב הטופס והתהליך כלל פיילוט של עובדים ומנהלים שבסיומו התקיימו קבוצות מיקוד, הופקו לקחים והוטמעו שינויים אחרונים לקראת היציאה לדרך.
ועכשיו מה עוד ניתן ללמוד וליישם?
בפרק זה נסכם את הרעיונות שביטאנו בפרקים הקודמים, ונרחיב במספר תחומים שלא באו לידי ביטוי באירוע שניתחנו.
- תיאורית HSD מעמידה לרשותנו נקודת מבט דינאמית (Olson, Eoyang, 2001) המאפיינת את כל התיאוריות, שאמצו את פרדיגמת המורכבות, להבנת המתרחש במערכות אנוש בכלל ובארגונים בפרט. בתוך הדינאמיקה המורכבת, מתרחש הכל – גם הצפוי והסדור וגם מתארגן מאליו שאינו בר חיזוי. כמו המציאות כך גם HSD, תיאוריה ומתודולוגיה, נמצאת בהתפתחות והסתגלות מתמדת לאתגרים ולצרכים המתהווים.
- היועץ לפיתוח ארגוני, אמון על תהליכים ולא על תוכן (Schein, 1999). במציאות מורכבת הוא מתמודד, באופן פרדוקסאלי, עם תהליכים המתארגנים מאליהם Self Organization. משמעות הדבר, בגישת HSD, שגם תהליך הייעוץ מתארגן מאליו מתוך תנאי השפה השוררים בארגון ובמפגש הייעוצי בזמן אמת. היועץ הארגוני נדרש אם כן, לתת את הדעת לדינאמיקה המתהווה ולמגבלות ההשפעה. תובנות אלה מוצאות חיזוק גם בגישות אחרות (Streatfield, 2001).
- מעגל העשייה המסגלת Adaptive Action (Eoyang, 2013), מאפשר ניווט בתנאי אי וודאות, כאשר "איננו יודעים לפני שאנחנו עושים". האיטרציה המתמשכת היא מאין ניסוי וטעייה, במצבים בהם איסוף ועיבוד נתונים רבים אינו מעשי. כוחו של המעגל הוא בהתנעת פעולה ויצירת מומנטום מתוך הכרה בחשיבות ההימצאות בתנועה והידיעה כי במערכות מורכבות קיימות דרכים רבות להגיע לאותה התוצאה – equifinality ( Von Bertalanffy, 1972). המשמעות שמעניק מודל CDE לצעדים האיטרטיביים במעגל, תורם לדיוק ובהירות בקבלת ההחלטות בכל צעד (עכשיו מה?).
- הערכת עובדים כלל ארגונית היא תהליך מתמשך המתרחש בפרקי זמן קצובים, בכללם מילוי טפסי הערכה ושיחות משוב, והמשכם מתהווה עם הזמן (שנה או חצי שנה) עד למועד ההערכה הבא. מודל המערכות המורכבות המסגלות CAS (Dooley, 1997), מחדד את ההבדל בין סיבות לבין תנאים, בין מה שהפרט חושב באופן סובייקטיבי על האופן בו מתהווה המציאות הארגונית לבין התנאים המעצבים התהוות שלא ניתן לחזותה מראש. בהעדר קשרים מובהקים בין סיבה לתוצאה, מציעה תיאורית HSD חלופה לגישה הנרטיבית. תובנות אלה מכוונות את נותני ההערכה להשתחרר מעיסוק בסיבתיות לכאורה שמקורה בעבר ולייצר תנאי שפה הולמים לשיפור ולהתפתחות.
- חשוב להבחין בין מערכות מורכבות לבין בעיות מורכבות, ובפרט במקרה המתואר – לא כל אתגר בתכנון הערכת עובדים מהווה בעיה מורכבת. לא פעם, די במעגל מסגל אחד, ללא איטרציה, להגיע ליעדים הרצויים. הניסיון מלמד שחשיבה סכמטית מאין זו משפרת את היכולת להגיב בתנאים קיצוניים. אין במאמר המלצה לאמץ פתרונות אליהם הגיע הלקוח באירוע זה, שכן כל מקרה הוא יחיד והדוגמאות נועדו להמחשה. הפרדיגמה ואופן החשיבה מקבלים חיזוק מתוך היישום.
- מערכות מורכבות דומות זו לזו באופן בו הן מטפלות באינפורמציה (Gell Mann, 1995, Bar Yam, 2003). הערכת ביצועים Performance Appraisal עוסקת באינפורמציה וגם מעבדת אותה בתהליך ההערכה. מודל אסטרטגי חשוב ומומלץ ביותר, ליצירת קוהרנטיות בתהליך כלל מערכתי מקיף, נקרא כללים הפשוטים Simple Rules (Sull, Eisenhardt, 2012). לאחר הפיילוט ועם קבלת המשובים, יש בידי הוועדה מספיק נתונים לנסח מספר מצומצם של כללים פשוטים כתנאים מארגנים לתהליך. על הכללים להיות פשוטים, כשמם, ברורים וברי ביצוע לכל.
- באמצעות הפעולות שאנו, בני האנוש מבצעים (החלטות, תנועות, למידה וגם ביטוי רגשי) אנו תורמים את חלקנו בשינוי פני המציאות. הפעולות שלנו, בין אם נעשו במודע או שלא במודע, בין אם מכוחו של אינסטינקט או מתוך ציות, תלויות ביכולתנו להיות גמישים, פתוחים, ערניים …. או בקיצור, ביכולתנו לסגל (פעיל ולא סביל).
- תם ולא נשלם. היכולת שלנו, בני האנוש, לחקור ולהבין את עצמנו (מערכות אנוש) מוגבלת בין השאר בגלל התפקיד הכפול שלנו כבוראים וכברואים בו בעת (Streadfield, 2001). לא פחות מכך, אנו מוגבלים ביכולתנו להוכיח ולתקף תיאוריה אבסטרקטית כמו HSD, המניחה מראש שכל מקרה וכל אירוע עומד בפני עצמו. התיאוריה, אם כן, מזינה את הפרקטיקה, זו, מחזירה אינפורמציה המאתגרת את התפתחות התיאוריה … וחוזר חלילה. מומלץ להמשיך ולחקור באמצעות תצפית משתתפת והתנסות בזיהוי ויצירת תנאי שפה של דפוסים מערכתיים משמעותיים ובעריכת שינויים מבוקרים (Eoyang, Holladay, 2013). בנוסף נמליץ המשך מחקר בתחום הערכת עובדים במערכות מורכבות והתאמה של גישות ניהוליות וייעוצית למציאות המשתנה.
מקורות
גייטס, ב. (1999). עסקים במהירות האור: מערכת העצבים הדיגיטלית שלך. ידיעות אחרונות, ספריית ניהול וכלכלה.
האמל, ג. (2010). עתיד הניהול, הוצאת מטר.
Allen, P., Maguire, S., MacKelvy B. (2012). Complexity and Management. The Sage Handbook, Chapters 2, 10, 18, 21.
Bar Yam, Y. (2003). Dynamics of Complex Systems: Studies in Nonlinearity. Perseus Books, Readings, Massachusetts
Bretz, R.D., Milkovich, G.T., & Read, W. (1992). The Current State of Performance Appraisal Research and Practice: Concerns, Directions, and Implications. Journal of Management, June 321-352
Donkin, R. (2010). The Future of Work. Palgrave Macmillan
Dooley, K. (1997). A Complex Adaptive Systems Model of Organization Change. Journal of Nonlinear Dynamics, Psychology, and Life Sciences. Volume 1, Issue 1, pp. 69-97
Eoyang, G. (2001). Conditions for Self-Organization in Human Systems. Ph.D. Dissertation, Union Institute, Cincinnati, Ohio
Eoyang, G. (2003). Voices from the Field: An Introduction to Human Systems Dynamics. HSDI Press
Eoyang, G. (2010). Human Systems Dynamics: Competencies for New Organizational Practice. In Rothwell, W.J., Stavros,J.M., Sullivan, R.l., & Sullivan, A. (Eds.), Practicing Organization Development: a guide for leading change. (pp. 465- 475). Pfeiffer
Eoyang, G. (2011). Complexity and the dynamics of organizational change. In Allen, P., Maguire, S., & McKelvey, B. (Eds), The SAGE Handbook of Complexity and Management. SAGE Publishing House, ch. 18 pp. 319-334
Eoyang, G., & Holladay, R. (2013). Adaptive Action: Leveraging Uncertainty in Your Organization. Stanford University Press
Gell Mann, M. (1995). The Quark and the Jaguar. Owl Book, Henry Holt and Company
Gleick, J. (1988). Making a New Science, The Amazing Science of the Unpredictable Chaos. Vintage, Random House Group Limited
Goldstein, J., Hazy, J.K., & Lichtenstein, B.B. (2010). Complexity and the Nexus of Leadership: Leveraging Nonlinear Science to Create Ecologies of Innovation. Palgrave Macmillian Press
Kluger, A. N., & Nir, D. (2009). The feed-forward interview. Human Resource Management Review. 20,235-246
Malone, W.T. (2004). The future of work. Harvard business school press. Ch. 1, pp. 3-27, ch.3. pp. 129-169
Olson, E.E., & Eoyang, G.H. (2001). Facilitating Organizational Change: Lessons from Complexity Science. Jossey-Bass/Pfeiffer
Schein, E.H. (1999). Process Consultation Revisited. Edison Wesley pub
Streatfield, P.J., (2001). The Paradox of Control in Organizations. Routledge, Taylor and Francis Group. Chapter 8
Sull, D., & Eisenhardt, K.M. (2012). Simple Rules for a Complex World. Harvard Business Review Spotlight on Strategy. Sept 2012 pp. 68-74
Suls, J., Martin, R., & Wheeler, L. (2002). Social Comparison: Why, with whom and with what effect?. Current Directions in Psychological Science, 11, 159-163
Von Bertalanffy, L. (1972). The History and Status of General Systems Theory. The Academy of Management Journal, Vol. 15, No. 4
Weick, K. E., Sutcliffe K. M. & Obstfeld, D. (2005) . Organizing and the Process of Sensemaking. Organization Science. Vol. 16 ( 4), Pp. 409-421, Jul/Aug
Yellowthunder, L., & Eoyang, G.H. (2005). Beyond Bureaucratic Boundaries: A Case Study in Human Systems Dynamics. Conference proceedings, published by the Center for Complexity Research, University of Liverpool
