ניהול קונפליקטים בין מחלקות בארגון
מאת ד"ר יעל בודואן ודורית פרגמן
שלום רב,
אני מנכ"ל של חברה המייבאת מוצרי צריכה. החברה מונה כ – 70 עובדים. בשנה האחרונה קיים מתח מתמיד בין מנהל מחלקת מכירות לבין מנהל השירות ומנהל המחסן. מנהל המכירות מתלונן וכועס על סדרי העדיפויות של מחלקת השירות ועל רמת השירות הירודה, לדעתו, במחסן. הוא טוען כי תפקודן של מחלקות אלו פוגע במכירות חוזרות ומונע ממנו לעמוד ביעדים שהוצבו לו. מנהל השירות ומנהל המחסן מנגד, טוענים כי מנהל המכירות וצוותו (6 אנשי מכירות), מבטיחים ללקוחות הבטחות שלא ניתן לקיימן, אינם מתחשבים בתוכנית העבודה של המחסן ו/או ביכולות החברה לספק שירות במועדים ובלוחות זמנים כה צפופים. לאחרונה, נשמעים יותר ויותר קולות צורמים במשרדים והקונפליקט שהיה ענייני הפך לאישי. מצב זה מאוד מקשה על הפעילות בחברה והעבודה נפגעת. בדרך כלל אני כמנהל נוטה לא להתערב בסכסוכים מהסוג המתואר ומאפשר לצדדים להגיע לפתרון באופן עצמאי. אולם נראה לי כי הפעם יש מקום להתערבות והייתי מעוניין לשמוע כיצד. תודה.
משה, מנכ"ל, יבואני מוצרי צריכה
הקונפליקט שעמו הינך מתמודד ואותו אתה מתאר הינו קונפליקט קלאסי הנצפה בהרבה ארגונים, קונפליקט בין זרועות שונות של הארגון: מכירות-שירות, שווק-פיתוח, פיתוח-ייצור, שיווק-יצור, מכירות-מחסן. קונפליקט זה, בדרך כלל מתחיל כקונפליקט תוכני הממוקד באופי השונה של המטלות, הצרכים והיעדים של כל מחלקה ובחלק מהמקרים גולש והופך לקונפליקט בין-אישי בין האנשים במחלקות השונות. כאשר הקונפליקט מגיע לעוצמות גבוהות סביר להניח שהינו פוגע בתהליך העבודה, באווירה הכללית בחברה ובתפוקות. נראה כי הרגשתך שיש צורך בהתערבות יזומה של המנכ"ל אכן נחוצה. בנוסף, סביר להניח כי מנהלי המחלקות מצפים גם הם להתערבותך, קיימת סבירות גבוהה שהם אינם רוצים בהמשך המצב הנוכחי. המנהל, שנבחן בעתות משבר מצופה לפעול ולאחד את השורות, למצוא פתרונות, לגבש את צוות החברה ולהובילה קדימה.
תהליך התפתחות קונפליקט כפי שמתאר קולמן מתחיל באי הסכמה לגבי נושא יחיד ומוביל לשיבוש שיווי המשקל במערכת היחסים. מצב זה גורם להתעוררות נושאים "רדומים" מהעבר והצטרפות אמונות נוספות של היריב למעגל אי ההסכמה. כתוצאה מכך, מתקיימת תפיסת הצד השני באור שלילי שיכולה להתפתח להאשמות אישיות. התוצאה: מחלוקת שאינה תלויה רק באי ההסכמות הראשוניות. כמובן, שאתה כמנכ"ל מעוניין למנוע הדרדרות והחמרת הקונפליקט ומכאן הינך נדרש לפעולה.
במטרה להפיק את המרב מצוות המנהלים יש לשאוף שהצוות יספק את צרכי השותפים בו – צוות העונה על צורכי ABC.
הצוות ייתן מענה על הצורך להשיג (Achieve), הצורך להשתייך (Belong) והצורך לתרום, להיות משמעותי (Contribute). כשאחד הרגשות הכרוכים בצרכים אלו נפגע או מתעמעם, בדומה לקונפליקט המתואר, תפקוד הצוות יורד.
קונפליקט ומחלוקות הם דבר טבעי שיש ללמוד לטפל בהם ולהפיק מהם תרומה לחיי הצוות. האשמות הדדיות וקונפליקטים בלתי פתורים פוגעים בתחושת השייכות לצוות ויכולים להשפיע על המוטיבציה להשיג ולתרום. כך, נפגעת אפקטיביות העבודה.
בעת מחלוקות, כמתואר לעיל, תפקיד המנהל לזהות את הבעיה, לכוון, לגשר ולהדריך את הצדדים במטרה לסייע להם להגיע להסכמות ולתת להם כלים להתמודדות עם קונפליקטים עתידיים. נמליץ כי המנהל ישמש כבורר ולא כמגיש פתרונות. בוררות תאפשר לשקם את תחושת השייכות, הצורך להשיג והצורך להיות משמעותי (ABC ).
והנה כמה טיפים למנהל המשמש כמנהל כבורר –
• פועל מיד.
• נותן מודלינג ל"הצהרות אני" אסרטיביות (כשאתה עושה כך….אני חש כך…).
• מגדיר כללי דיון ופתרון.
• שולט על הדיון.
• משתמש בשפה בלתי מילולית אסרטיבית ותקיפה.
• נשאר ניטרלי ומעודד את המשתתפים בסכסוך להביע את זווית ראיתם על הנושא.
• מקבל הצעות לפתרון מהמשתתפים, ונותן לשאר להביע דעה עליהן.
• קובע מועד למעקב אחרי ההחלטות.
ובנוסף להלן כלי אפקטיבי לניתוח הקונפליקט ודרך להשגת פתרון. בכלי זה משתמשים הצדדים לקונפליקט, בהדרכת המנהל.
1. הגדירו את הקונפליקט
הגדרה מדויקת של הקונפליקט
סיבות
ביטוי הקונפליקט ( תוצאות)
עמדת צד א' – עמדת צד ב'
רגישויות
2. בחנו פתרונות אפשריים
מבחינת צד א'.
מבחינת צד ב'.
3. הציעו פתרון קביל
ויתורים שכל אחד מהצדדים מוכן לעשות.
ויתורים שכל אחד מהצדדים מעריך שהצד השני מוכן לעשות
פתרון קביל שנראה מתאים עבור שני הצדדים
4. ערכו דיון משותף
קביעת כללי דיון
הבהרת עמדות, נקודות הסכמה, נקודות מחלוקת
אמפטיה
אסרטיביות
נכונות ללכת לקראת
ליבון הבעיה והגעה לסיכומים
5. הגדירו תוצאות ( הסכמות וחלוקי דעות שנותרו)
מפורשות ומדויקות
6. צרו מחויבות אישית לעמידה בשינוי
החלטה
קביעת מנגנון בקרה וטיפול בליקויים
במקביל, על המנהל להעביר למנהלי המחלקות מסר אסרטיבי שהמצב הנוכחי פוגע בתפוקות ובחברה ולכן הוא איננו יכול להמשך. על המנהל לשדר ציפיות ברורות שעל הצדדים למצוא את הדרך לשתף פעולה כי רק שיתוף פעולה מלא בין המחלקות ( מצב בו 1+1 נותן הרבה יותר מ – 2), יאפשר לחברה להתמודד עם המציאות העיסקית התחרותית הקיימת היום בשוק. דבריו של המנהל צריכים להיות מסר מעצב – מסר חיובי על יכולתם להתמודד עם הקונפליקט, מסר שלא רק יוביל אותם למוטיבציה לפתרון הקונפליקט הנוכחי, אלא יובילם למוטיבציה לגיבוש ועבודת צוות מסביב למטרות הארגוניות.
בהצלחה.